2개 점포 운영 전략
운영 생리
편의점 창업을 하신 분은 특별한 경우를 제외하면 추가 점포를 운영하시는 분이 참 많습니다.
아니 편의점을 창업하기도 전에 처음부터 여러 점포를 운영할 생각으로 창업을 준비하십니다.
그분들의 대부분의 머릿속에 떠오르는 편의점의 개념은 이렇습니다.
1. 편의점은 업무는 단순하다.
2. 돈이 많이 들지 않는다.
3. 아르바이트로 운영하면 충분하다.
4. 돈 많이 버는 업종은 아니다.
위의 사항을 염두에 두시고 여러 점포를 차릴 생각으로 창업을 하십니다.
편의점 창업을 잘 못이해하고 계신 분이신 거죠.
이분들의 성공 확률은 10%입니다.
설사 두 번째 점포까지 잘 되더라도 그러 상황이 오래가지 못하거나 세 번째 점포를 차리고 매우
고전하게 됩니다.
이렇게 극단적으로 얘기하는 것은 현실이기 때문입니다.
편의점뿐 아니라 어떤 업종을 창업하더라도 점포를 확장하는 것은 시스템과 비용을 이해하지 않
고 접근하면 실패하기 쉽습니다.
편의점을 예로 들면
a 편의점의 일반적인 전체 근무자 임금 약 350만 원 제외한 나머지 점주 몫을 약 200만 원이라고
가정합니다.
이는 일반적인 점포의 기준치입니다.
이 운영자는 약 1타임을 근무를 한다면 약 280만 원을 벌게 됩니다.
그렇다면 이 운영자가 추가로 점포를 내게 된다면 어떤 계산으로 개설을 할까요?
아래 그림에서 보듯이 일반적으로 이렇게 단순하게 계산을 합니다.
그러나 편의점의 한 1년 넘게 운영을 하게 되면 어떤 비용이 나가고 추가 손실은 어떤 것에서 생
기는지 알 수 있습니다.
그래서 추가 점포는 1년 이후에 하라고 말하는 겁니다.
그러나 실제 두 점포 운영을 해보면 위 수치대로 단순 계산 법과는 다른 결과가 나옵니다.
아래 그림에서 보면 하나 점포에서 200만 원을 벌고 두개 점포에서 300만 원을 벌고 3개 점포에
서 400만 원을 버는 것을 확인할 수 있습니다.
만약 한 점포를 하며 근무를 얼마나 서느냐에 따라 300만 원 정도의 수익을 기대할 수 있다면 이
그림에서 보는 금액은 매우 비현실적이고 비효율적입니다.
겉모습은 그럴싸하게 보여도 실속이 없는 거죠.
실제 그런 사람들이 대부분입니다.
그래도 이경우는 그나마 이경우는 다행입니다.
오지 않아 첫 번째 점포에서 메우는 경우도 있기 때문입니다
이경우 추가로 점포를 하지 않아야 하지만 본전 생각이 나서 세 번째 점포도 도전하는 경우가 많
습니다.
이때 실수하게 된다면 거의 업을 접어야 하는 지경에 이르게 되는 겁니다.
따라서 2~3개 점포를 운영하는 것은 단순 수치로 접근할 것이 아니라 수익적 구조와 운영적 이해
를 하지 않으면 안됩니다.
두 번째 점포 추진전 전제조건
첫 점포는 부담이 적어야 합니다.
임차료가 너무 높거나 너무 튀는 점포는 위험률이 높습니다.
따라서 나에게 맞고 리스크가 적은 점포를 해야 합니다.
운영하기 편리한 지역에 있어야 합니다.
첫 점포와 너무 멀리 떨어져 있으면 운영적인 점은 물론이고 심리적인 부담감도 커지기 때문입니
다.
첫 점포의 수익이 안정적이어야 합니다.
수익이 불안정하거나 매우 어렵다면 다음 점포를 차리는데 부담감이 더욱 크기 때문입니다.
자신감이 생겨야 합니다.
한 점포 보다 두 점포를 운영하는 것은 더욱 어렵습니다.
한 점포에서 자신감이 생겨야 다음 점포에서 극복할 수 있는 힘이 생기기 때문입니다.
첫 점포는 무리한 투자는 피해야 합니다.
무리한 차입금으로 투자를 하게 된 상태에서 또 차입을 하게 되면 두 번째 점포는 잘 되지 않을
확률이 높아집니다.
반드시 수이적 기준이 높아지게 되고 그로 인해 욕심이 생겨 실패로 이어지는 경우가 많기 때문
입니다.
가능한 거점 점포여야 합니다.
거점 점포가 될 수 없다면 독립 배후형이어야 좋습니다.
가족 합의가 이루어진 점포여야 합니다.
독단적으로 추진한 점포가 잘 되건 그렇지 않건 관계없이 추가로 추진하는 경우 힘을 받지 못하
기 때문입니다.
두 점포 운영 방안
크게 비용적 측면, 관리적 측면, 운영적 측면으로 구분할 수 있습니다.
비용적 측면
1. 점내 용도품이나 전기세 등 사용을 중점 관리합니다.
일반적인 용도품 비용 즉 청소용 봉투, 네프킨, 소비자 판매 봉투와 전기세, 수도요금, 전화요금
등 약 100만 원의 비용이 발생합니다.
이중에서 전기요금은 15평 점포 기준 평균 60만 원 정도 소요되는데 조금만 냉난방비를 조절하면
10만 원은 절약할 수 있습니다.
점포 여건에 따라 다르지만 소비자에게 물건을 담아주는 봉투는 무상으로 드리는 것은 불법이므
로 판매를 하면 약 20만 원은 절약할 수 있습니다.
기타 전화요금,이나 소모품 비용은 최소비용으로 사용을 하면 약 5만 원은 절약을 할 수 있으므
로 이렇게 가장 기본적인 것만 절약해도 25~45만 원은 절약할 수 있습니다.
2. 근무자 사회보험 비용 줄이기
줄일 수 있는 방법보다는 사전에 근로 계약서 등을 작성하고 근무자 관리를 잘하면 불필요하게
줄일 수 있는 비용이 있습니다.
3. 종합 소득세 줄이기?
종합소득세는 부부합산하여 누진으로 계산이 됩니다.
따라서 처음부터 다른 가족 명의를 분산하여 사업자 등록을 해야 합니다.
이런 종합소득세는 모든 비용 중에서 가장 높은 비중을 차지하므로 사회보험 비용 줄이는 방향보
다는 종합소득세를 절세하는 방향이 유리합니다.
4. 이동 비용을 줄이기
기본적으로 편의점 창업은 집과 가까워야 합니다.
두 점포를 운영할 경우도 마찬가지입니다.
그러나 특별한 경우는 걸어서 두 점포를 이동할 수 있는 경우도 있지만 대부분은 차량 등을 이용하여 이
동합니다.
그렇게 때문에 한번이동한 후 다녀 오는 것은 최소한 1시간이 소요됩니다.
한번만 방문하기에는 너무 아쉽다고 비용 부담을 감수하고 여러번 방문하는 것은 본인과 근무자
모두 피곤한 일이 되기 때문에 특정 시간을 정하여 방문하고 여유 있는 시간에 유선상 통화로 점
검한다면 헐 쉰 비용을 줄일 수 있습니다.
관리적 측면
관리적 측면은 비용적 측면과 다르게 정해진 비용이 아닙니다.
즉 발생하면 안 되는 비용이 발생할 수 있기 때문에 사전에 관리적으로 준비를 해야 하는 것을
말하는 겁니다.
가령 첫 점포에서 아무런 문제가 없던 점포도 관리할 시간이 줄어들면 고객 클레임이나 재고손실
등의 일이 생겨서 두 번째 점포에서 수익이 나더라도 첫 번째 점포에서 관리에 하자가 생긴다면
무의미하기 때문입니다.
1. 재고 손실을 줄이기입니다.
점주가 머무는 시간이 줄어들면 이런 손실은 늘어날 수밖에 없습니다.
따라서 재고 대장 작성 법과 분산 재고 관리 즉 근무자에게 특정 재고 관리는 점검하게 합니다.
이것은 근무 이해도가 높거나 점주와 대화가 잘 되는 근무자를 선정하여 하는 것이 가장 적합합
니다.
2. 상품 검수 시프트 만들기입니다.
아무리 신경을 써도 조금씩 상품 수량은 틀릴 수 있습니다.
또한 두 점포를 운영하게 되면 최소한 한 점포에서는 센터 배송기사를 볼 수 없는 경우가 많습니
다.
더구나 상품량이 많은 점포는 더욱 그럴 수 있으므로 상품을 검수하는 근무자는 반드시 점검하고
혹시 검수시 재고가 없다면 반드시 점주에게 알리게 하는 것이 좋습니다.
이때 단순히 말로 전달하다 보면 잊는 경우도 있기 때문에 상품 검수에 대한 것 만큼은 일일 시
프트를 만들어 반드시 원칙대로 처리해야 합니다.
한번 물건이 비기 시작하면 그 점포만 비게되는 사례가 더욱 많기 때문입니다.
3. 점주 점포 방문 스케줄을 작성합니다.
시간이 나면 방문하는 방식은 시간이 지날 수록 게을러지기 쉬우며 근무자의 점주 관리 인식이
약해질 수 있습니다.
따라서 특정시간 근무를 서거나 2회 이상 방문하는 스케줄로 관리 점포의 이미지를 보여 줍니다.
4. 전화로 규칙적으로 점검을 합니다.
방문 횟수가 줄어들더라도 이와 비슷한 효과를 볼 수 있는 것이 유선상으로 통화를 늘리는 겁니
다.
늘 점주가 가까이 있다는 인식은 무의식적으로 근무자를 기장시키기 때문입니다.
주의해야 할 것은 매일 뻔한 질문을 하는 것은 오히려 역효과가 생길 수 있기 때문에 근무형태나
매장 상황을 꼼꼼히 점검하였다가 가장 적절한 사항을 지시하는 것이 중요합니다.
5. 근무자 스스로 매뉴얼을 만듧니다.
가령 경미한 사항이나 간단히 타임을 바꾼다던지 조금씩 추가 업무를 하게 되는 경우 근무자들
끼리 연락하여 처리할 수 있게 합니다.
특히 두 점포 중 하나는 이런 시스템을 갖춰 점주의 사소한 부담을 줄이는 것이 좋습니다.
6. 근무자 회식을 정기적으로 합니다.
두 개 점포를 운영하게 되면 근무자 수는 최소 11명은 됩니다.
따라서 점주가 일일이 신경 쓰는데 부족할 수 있습니다.
최소한 중요 점포 근무자들과는 점포가 아닌 외부에서 회식을 하는 것은 근무자의 의식고취에 매
우 도움이 됩니다.
비단 이것은 편의점이 아니더라도 자기 사람이 있어야 하는 것은 기본 상식이므로 반드시 염두에
두고 실천해야 합니다.
7. 명절 답례 품을 챙깁니다.
장기 근무자나 중요 근무자라면 추석이나 설에 명절품을 선물하여 소속감을 높이고 감사함을 나
눕니다.
8. 건물주와 가족이 됩니다.
건물주를 관리한다는 차원은 옛말입니다.
이제는 가족이 되어야 합니다.
왜냐면 가족 앞에서만큼은 돈에 강하기 때문입니다.
이렇게 두 개 점포를 운영하는 것은 막연히 추가 점포에 대한 기대로 차려서는 안된다는 것을 보
여주고 있습니다.
따라서 '편의점에 입문할 계획이라면 처음부터 2개 점포를 운영할 계획으로 창업'하라고 말하는 겁
니다.
9. 슈퍼 바이저 점주 역할 활용하기입니다.
점포의 특이 사항이 없어도 슈퍼 바이저는 점포를 방문하여 본연의 업무를 합니다.
이때 점주와 다양한 정보도 교류하지만 매번 그런 일이 생기지는 않습니다.
따라서 슈퍼바이저와 중요 현안을 나누고 심도 있는 대화를 나누는 날은 정하여 놓고 다른 날은
점주가 없는 시간에 점주 대신 점포 관리자로서 슈퍼바이저가 방문하게 합니다.
특히 오픈 초기에는 기존점에 대한 관리가 소홀해 질 수 있기 때문에 이 점포에 방문할 때는 점
주의 업무 점검과 유사한 업무를 하게 하여 슈퍼이바이져의 점주 역할을 기대합니다.
운영적 측면
1. 첫 점포의 역량을 높여야 합니다.
두 점포 중에서 한 점포는 점주가 한 점포만 운영하던 역량보다 10% 더 높여야 합니다.
대부분 점주는 한 점포를 더하게 되면 더 느슨하게 되지 더 열정적이지 않기 때문입니다.
그러다 보면 매출이 떨어지지 않아도 될 때 떨어지기도 하고 또 그럴 일이 생기게 됩니다.
특히 첫 점포가 잘 되는 점포라면 더욱 그럴 수 있습니다.
2. 오픈 점포는 전략적으로 준비합니다.
오픈 점포가 신규 오픈 점 이거나 기존점 일 경우 다릅니다.
신규 오픈 점포는 오픈 후 3개월까지가 가장 중요합니다.
따라서 오픈 3개월 운영방안을 세워서 1개월 차 운영 방안, 2개월 차 운영 방안, 3개월 차 운영 방안을
전략적으로 운영해야 합니다.
기존 점 인수는 의외로 더욱 까다롭습니다.
대부분 목표 매출이나 기대 매출에 미치지 못하는 경우의 점포이므로 기존에 운영하던 방식으로
는 나아지지 않습니다.
따라서 기존점 인수 전략을 세워 운영해야 하며 이 플랜은 반응률이 느리기 때문에 약 1년 플랜
을 세워서 운영해야 합니다.
3. 아무리 잘 되더라도 고용 점장을 두지 말아야 합니다.
두 개 점포 운영은 점주가 조금만 더 부지런히 움직이면 얼마든지 잘 운영할 수 있는데도 불구하
고 어떤 점주는 두 점포를 운영하면서 고용점장을 채용할 것을 염두에 둡니다.
만약 두 점포가 평균을 헐쉰 상회하는 점포라면 점주의 부담을 줄이기 위해 괜찮지만 그렇지 않
은 경우는 고용 점장을 두면 안 됩니다.
오히려 배보다 배꼽이 더 큰 경우도 생길 수 있지만 점주의 활동이 더욱 게을러지고 매출과 수익
적인 점 모두 극대화시키기에는 부족하기 때문입니다.
단지 매출이 잘 나오는 점포가 있다면 선임 근무자를 두어 점포의 상황을 꼼꼼히 체크하는데 활
용하는 것은 좋습니다.
4. 체력 관리를 해야 합니다.
평소에 하시는 분도 두 개 점포를 운영하다 보면 게을리할 수 있습니다.
그러나 편의점은 장기적인 싸움이므로 평소 체력을 단련해야 합니다.
잘 되면 잘 되는 데로 체력이 소모되고 어려우면 정신적 육체적으로 더욱 고단하게 되기 때문입
니다.
5. 발주는 직접합니다.
기존 점주는 발주에 소요되는 시간이 1시간 전후 정도 소요됩니다.
따라서 두 점포 모두 오전에 발주하는 습관은 어려울 수 있습니다.
그렇기 때문에 매출이 낮은 점포나 발주 오차가 작은 점포는 전날에 하며 매출이 높거나 변화가
심한 점포는 당일 오전에 합니다.
그런데 최근에는 시스템이 발달하여 자동 발주 시스템이 되어 있어 점주가 직접 점포에서 하지
않아도 되는 시스템이 있지만 이것은 상황에 따라 적절히 활용할 뿐 전적으로 의존해서는 안됩니
다.
두 점포 운영하면서 추가 수정 발주와 재고 확인은 직접 점포에서 발주를 하면서 하는 것이 효율
적이고 정확하기 때문입니다.
6. 슈퍼 바이저 역량 활용하기입니다.
슈퍼바이저는 다양한 점주를 만나고 다양한 사례를 보고 경험합니다.
따라서 이들이 가지고 있는 잠재력은 점주가 꺼내어 활용해야지 받으려고 하면 도망갑니다.
우리나라 슈퍼바이저 1인당 관리 점포가 10개가 넘기 때문에 점포 현안마다 자발적으로 나설 수
없는 것이 현실입니다.
그래서 중요 현안은 점주의 노력으로 슈퍼 바이저의 역량을 활용하는 것이 좋습니다.
7. 시스템 데이터를 적극 활용합니다.
한 점포 운영할 때는 무조건 앞만 보고 갑니다.
따라서 점포 데이터 관리에 소홀히 합니다.
그라나 점주 운영적인 면에서 프랜차이즈 편의점과 개인 슈퍼와 가장 큰 차이는 데이터입니다.
점포에 있는 s.c 컴퓨터만 활용을 해도 여는 슈퍼 바이저 못지않은 정보를 취합할 수 있습니다.
이 정보를 활용하여 두 점포의 현황을 비교하여 점주는 탄력적으로 운영해야 합니다.
8. 업전과 공지 사항을 확인합니다.
두 점포 성격에 맞게 업무 연락전과 s.c 화면을 통한 공지사항을 적용합니다.
9. 연간 계획을 세웁니다.
오픈 후 1년이 지나면 어느 정도 점포의 방향을 읽을 수 있습니다.
따라서 매년 12월 다음 해에 점포의 업무 방향을 점검하여 작성합니다.
작성을 하지 않으면 깊은 고민을 하지 않게 되고 지난 한 해의 일은 금세 잊게 되기 때문입니다.
특점 점포의 매출 올리기 전략도 있지만 편의점 운영의 핵심은 지키기 즉 앞으로 벌고 뒤로 까먹을
수 있는 업종이기 때문입니다.
누구나 열심히 운영하기 때문에 신규점을 오픈한다고 매출이 나올 점포가 안나오지는 않습니다.
단지 어떻게 운영하느냐에 따라 더 빨리 매출이 오르고 조금 더 올라갈 수 있는 것입니다.
그러나 이것은 편의점 운영에서 매우 중요한 것입니다.
편의점은 많은 준비금(예정 운영 인건비, 임차료 등)을 가지고 운영하지는 않습니다.
가랑비에 옷이 젖듯이 매출이 발생하므로 비용을 줄이는 전략을 세우지 않으면 예상 보다 더 힘
들게 운영할 수 있게 되기 때문입니다.
이렇게 두개 점포를 운영하는 것은 막연히 추가 점포에 대한 기대로 차려서는 안된다는 것을 보
여주고 있습니다.
